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Lean Management

Qualité

vendredi 11 juillet 2008 par emmanuel

La maison Toyota comprend un pilier dédié à la qualité, celui du Jidoka. [1]

L’objectif est de "construire la qualité du produit dans le procédé de fabrication lui même".

La qualité livrée au client n’est pas garantie par un contrôle final, espèce de tamis ultra-fin, qui ne laisse passer que les pièces bonnes.

Le résultat :

Ateliers Toyota :

  • moins de 50 ppm [2] de rebuts livrées aux processus client,
  • moins de 5000 ppm de rebuts en interne sur des cotes tolérancées au micron comme pour les vilebrequins et arbres à cames.

Le système de management qui soutient la démarche client est résumé par : "Atokotei wa okyakusama" = Le procédé suivant est le client.

Ce slogan traduit en culture Française donne : "La non qualité, elle ne s’accepte pas, elle ne se fait pas, elle ne se transmet pas". Il en résulte que pour améliorer la qualité, l’indicateur le plus pertinent est le "Taux de bon du premier coup" ou Right First Time Rate (RFTR), et l’outil associé est "la tournée des bacs rouges" pour démarer, puis le système andon quand l’entreprise a évolué.

Dans le système Lean la qualité est garantie par :

- la détection automatique de situations anormales par les machines automatisées. Ceci est permis par des boucles de pilotage fermées et des capteurs ainsi que par des dispositifs "anti erreur", les poka-yoke (A l’origine des baka-yoke "anti fous").

- l’appel systématique du capitaine d’équipe par les opérateurs dès qu’ils ont une suspicion de problème ou dès qu’ils rencontrent une situation anormale, à l’aide d’une corde Andon. L’appel à l’aide de cette corde génère automatiquement un arrêt de ligne en fin du cycle opératoire si le problème n’a pas été résolu.

L’arrêt immédiat et systématique garantit :

- que les preuves de l’origine du problème ne seront pas "effacées",

- que le capitaine d’équipe va se pencher sur le problème. S’il n’arrive pas à le résoudre seul en un temps record, il sera aidé par des équipes support. Ce faisant il développe ses compétences de "résolveur de problème", et accumule un savoir important qu’il transmettra lors des prochains projets d’investissement.

- qu’une fois que le diagnostic est posé la machine ou la ligne peut redémarrer sans crainte qu’un défaut identique apparaisse à nouveau.

- que la machine ou la ligne ne va pas produire de rebuts pendants des heures. Rebuts qui vont être stockés en magasin puis "découverts" beaucoup plus tard en aval du procédé.

- que l’équipe ou les services support vont développer des contre-mesures pour améliorer le procédé de production.

Sur la base du principe que "c’est un problème qu’il n’y ait pas de problème" Toyota met tout en oeuvre pour les faire apparaître et résoudre. Tant et si bien que les tableaux Andon (tableaux de signalisation accrochés en hauteur) sont de véritables "sapins de noël" qui clignotent et sonnent sans arrêt, indiquant ainsi la détection de problèmes et l’activité d’amélioration continue.

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Tableau Andon

L’amélioration continue consiste à améliorer la détection des problèmes et a équiper les machines de dispositifs prévenant l’apparition des rebuts.

Le Jidoka, très peu évoqué par la littérature, est le résultat d’une expérience de plus de 100 ans. C’est une seconde nature chez Toyota, mais c’est le plus souvent invisible pour quelqu’un d’extérieur à Toyota.

Certains n’hésitent pas à décrire le Jidoka comme "l’arme secrète" de Toyota.

Seules les pratiques de l’arrêt immédiat, de la résolution de problème et de l’application de contre-mesure permettent de développer les compétences de l’entreprise dans ce domaine.

[1Jidoka, parfois traduit Autonomation, ou automatisation avec jugement humain, est un ensemble de techniques. Le Jidoka est premièrement la volonté de n’utiliser qu’un opérateur pour piloter plusieurs machines. Deuxièmement la production d’un défaut, où la possibilité de produire un défaut est immédiatement signalée par la machine automatique qui s’arrête instantanément. Troisièmement lors des opérations manuelles, les opérateurs qui rencontrent un "problème" (défaut, variation, impossibilité de suivre la "norme" de travail) doivent prévenir immédiatement leur chef d’équipe en tirant sur une corde. L’arrêt de l’équipe se fait en fin de cycle de travail.

[2ppm= partie par million. 1%=10 000 ppm. Les praticiens Lean parlent en ppm, pour se faire "mal" et montrer l’urgence de s’améliorer.


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