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Au moins 20 raisons de RéUSSIR votre transformation Lean

mercredi 3 décembre 2008 par emmanuel

Il est difficile de RéUSSIR votre transformation Lean, mais voici au moins 20 bonnes raisons d’y arriver.

Ces raisons de RéUSSIR sont à mettre en parallèle des raisons de rater votre transformation Lean.

- 1 : Changez de "peau". Mettez vous dans celle de "l’apprenant", et jetez celle du "sachant". Non, en sortant de l’école vous n’êtes pas un "produit fini". Vous avez tout à apprendre. Formez-vous auprès de maîtres (sensei), de gens compétents (formateurs avec une longue expérience chez Toyota) et lisez les bons livres (The new manufacturing challenge de Kyoshi Suzaki, TPS de Taiichi Ohno, Kaizen Teian de la JHRA,...). Ecrits dans un langage simple, la difficulté est de ne pas croire que l’on sait faire parce qu’on a compris ou que l’on a tout compris parce qu’on a lu. Les articles de Steven Spear (Harvard Business Review) sont également un must. Tous ces documents sont en anglais.

- 2 : Préparez-vous à ne pas suivre votre "bon sens" ...à partir du moment où il vous fait dépenser de l’argent à tort. Avez-vous exploré toutes les causes de problèmes issues des méthodes que vous suivez ?

- 3 : Choisissez vos consultants par le bouche à oreille et non pas par leurs belles présentations et beaux sites web, leurs belles équipes et leurs beaux tarifs. Les ex-Toyota ont un plus non négligeable quand ils ne sont pas employés par des gros cabinets.

- 4 : Formez-vous vous même, y compris par la pratique, avant d’expédier vos équipes en formation.

- 5 : Partez des besoins de votre entreprise (c’est à dire des problèmes qu’elle crée à ses clients, actionnaires, personnels, fournisseurs) comme vous y invite Taiichi Ohno, dans T.P.S.

- 6 : Préparez-vous à un maxi-marathon. Ce sera long, long, très long.

- 7 : Le meilleur moyen de garder le cap est de le définir. Le déploiement de stratégie ou "hoshin Kanri" va vous y aider.

- 8 : Diriger c’est définir le nord, l’indiquer, et suivre son cap, même dans la tempête. Vérifiez que l’entreprise y va bien, grace au "Hoshin Kanri". Aidez vos équipiers à apprendre de leurs erreurs (rappelez-vous : vous êtes un "apprenant" et eux aussi !).

- 9 : La maison du TPS est construite sur la base de la stabilité, en particulier des moyens de production. Le troisième S, "nettoyer un chiffon à la main" sert à faire détecter les problèmes potentiels par les opérateurs. Faites passer votre maintenance à la "maintenance préventive", et votre service industrialisation à la "prévention de la maintenance".

- 10 : Visez le "bon du premier coup" à chaque étape, exigez-le, et faites résoudre les problèmes quand il n’est pas atteint. Tuez la "culture de la retouche" en séparant les flux de production normaux de ceux de retouches. Instituez les bacs rouges, leur analyse, en vue de l’éradication des causes du "pas bon du premier coup".


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- 11 : Aucun projet Lean ne peut commencer sans avoir défini le temps TAKT ni lissé la demande des clients. Les deux plus sûrs et seuls moyens d’éviter la surproduction.

- 12 : Le meilleur moyen de passer d’un problème à la solution est de passer par "le pont de la cause racine", ce qui vous demandera d’utiliser le A3 de résolution de problèmes et la démarche associée. Il faut plusieurs mois pour apprendre à s’en servir.

- 13 : Vous avez eu l’habitude de traiter les problèmes en investissant dans des surcapacités...qui emploient des ingénieurs à plein temps pour fonctionner tant bien que mal. Acceptez de reconnaitre ces erreurs passées (rappelez-vous : vous ne saviez pas !). Et défaites-vous des robots et des "monuments"qui encombrent vos ateliers, les emplois du temps de vos techniciens, ingénieurs et manutentionaires, vos magasins de composants, et vos bennes à déchets,...

- 14 : Vous allez rencontrer 10% d’enthousiastes, 80% d’attentistes, et 10% de démolisseurs. N’hésitez pas à vous débarrasser de ces derniers.

- 15 : Apprendre n’est jamais fini. Le cycle P-D-C-A tourne sans cesse, et finit par Adjust - ajuster, c’est à dire remettre en cause vos hypothèses de départ.

- 16 : Quelques services doivent être installés au millieu de l’atelier dans des "open-space", pour comprendre qu’ils sont au service des opérateurs, team leaders et superviseurs, et reliés à ces derniers par les systèmes Andon, arrêt au premier défaut, déclenché par l’opérateur ou par le système Poka-yoke. Ce système est un système d’escalade des niveaux de responsabilités qui atteint le management de l’usine en 5 minutes, le temps de remplir les 5 buffers que l’on trouve en début d’un segment de ligne chez Toyota, si le problème n’est pas résolu ou identifié.

- 17 : La seule cadence à suivre est celle du client. Vos temps de cycle doivent être égaux au Temps Takt. C’est à cette unique condition que vos coûts vont baisser et votre qualité s’améliorer.

- 18 : Un poste dispose de surcapacité tant que son TRS n’est pas de 100%. Un TRS habituel est voisin de 50%. Dans ce cas ce n’est pas par des investissements que vous allez régler le problème, mais par une meilleure maîtrise de vos procédés. Traitez les problèmes avant d’investir, c’est à dire comprenez pourquoi votre taux de qualité n’est pas de 100%, votre Disponibilité opérationnelle n’est pas de 100%, et votre machine n’est pas au temps de cycle prévu dans 100% des cas.

- 19 : Les ressources humaines doivent participer à la transformation Lean. Cela passe par la stabilisation des équipes - retenir les meilleurs -, la formation permanente, la formation des nouveaux arrivants au travail standardisé au poste, la redéfinition des postes en intégrant la pratique quotidienne des Kaizens et en définissant les responsabilités plutôt que les autorités.

- 20 : Cherchez à voir et comprendre les problèmes sur le terrain - gemba - en observant et en questionnant les opérateurs. Mettez-vous d’accord ensemble, avec vos équipiers, sur les vrais problèmes, avant de chercher à les résoudre.


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- 21 : Pratiquez le KAIZEN TEIAN, et investissez dans une équipe de "bricoleurs" pour réaliser immédiatement les idées d’amélioration des opérateurs. Pour récolter il faut labourer et semer et...arroser d’abord.

- 22 : Chaque fois qu’un bon résultat est obtenu, demandez vous si vous ne pouvez pas faire mieux. Pas de problème est un problème.

- 23 : Pour faire changer les autres, commencez par vous changer vous même. Acceptez d’être un apprenant, d’avoir fait des erreurs, de continuer à faire des erreurs et de petit à petit changer vos cartes mentales du monde. Les héros n’existent que dans les films et nos rêves et panoplies d’enfants.

- 24 : Commencez par chasser la non-qualité avec l’aide du "taux de bon du premier coup" et de la résolution de problèmes pour augmenter la satisfaction de vos clients.

- 25 : Mettez-vous d’accord avec vos équipes sur les problèmes les plus importants à résoudre (causes d’insatisfaction des clients) et commencez par les traiter.

- 26 : Considérez toujours les problèmes avec l’oeil du client, de son point de vue, et du point de vue de son portefeuille.

- 27 : Choisissez des indicateurs "réactifs" qui vous permettent de saisir la situation dès qu’elle se produit et d’aller résoudre le problème (une opportunité de progès et d’apprentissage est cachée derrière). N’attendez pas d’avoir plus de trois rebuts pour stopper une production, plus de quelques minutes pour réagir à un manque - livraison, composant, trésorerie. Si en plus ces indicateurs vous disent "quoi faire" c’est encore mieux.

- 28 : Le cadre de vos nouvelles réflexions doit être limité par le Temps Takt (le rythme de la demande de vos clients) et par le lissage des variations (demandes, variantes,...). C’est ce nouveau point de vue qui vous fera réaliser des économies substentielles en investissements et autres ressources.

- 29 : Par où commencer ? Les premiers mots [1] de Taiichi Ohno sont : "Démarrer par le besoin" (titre), "la crise du (prix du) pétrole nous a ouvert les yeux." (sous-titre). Le problème de Toyota posé par Ohno : "Comment réduire les coûts tout en produisant de nombreux modèles en petites quantités ?". Avez-vous défini votre problème ?

- 30 : Autoriser les erreurs (et les échecs !), et interdire de les cacher. Servez vous des erreurs et échecs de vos subordonnés pour les amener à y réfléchir lors des étapes Check et Adjust du cycle P-D-C-A et faire évoluer leur système de réflexion. S’ils recommencent la même erreur où obtiennent le même échec c’est que vous avez mal fait votre travail de formation et développement de vos subordonnés. Servez vous également de leurs réussites dans le même but. Pourquoi avez-vous réussi ? N’auriez-vous pas pu faire mieux ?


- Pour en savoir plus consultez les articles et mots clés ci-dessous.

[1Taiichi Ohno, Toyota Production System, Beyond large scale production, Productivity press, page 1.


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